Как вдохновлять сотрудника и выстроить взаимодействие в команде, чтобы каждый работал на общий результат

Как выстроить взаимодействие в команде, чтобы каждый сотрудник работал на общий результат? Стоит ли хвалить сотрудников, чтобы поднять мотивацию? Алексей Штанько, кандидат экономических наук, онтопсихолог, руководитель консалтинговых и образовательных проектов FOIL — о том, почему комплименты могут вредить эффективности и как строить отношения «взрослый–взрослый» в команде.

Сегодня руководители все чаще говорят о важности эмоционального интеллекта, обратной связи и культуре поддержки. Часто такая поддержка выражается в виде похвалы — и здесь кроется опасность.

Да, может быть, это удивит, но комплименты могут навредить эффективности и быть опасны для формирования здоровой корпоративной культуры.

Когда руководитель хвалит сотрудника, это может звучать как эмоциональное поощрение: «Молодец, ты справился!» Это приятно, но несет ряд рисков.

Есть популярная теория Эрика Берна о трех эго-состояниях: взрослый, родитель, ребенок. При похвале часто формируются отношения «родитель — ребенок». Антонио Менегетти в своих работах по онтопсихологии рассматривает это глубже — через понятия диады и трансфера.

Похвала активирует в человеке память о детском опыте, когда значимый взрослый решал, что хорошо, а что плохо. Так формируется искажение восприятия: человек теряет внутренний критерий и начинает действовать ради одобрения, а не ради результата.

Вспомните, как вас хвалили в детстве. Вы думали: «Как приятно! Хочу, чтобы похвалили еще!» А что нужно сделать, чтобы вас еще похвалили? Правильно – выполнить то, что ожидает от вас тот, кто хвалит.

Человек, который пытается выполнить то, что от него ожидают, не проявляет инициативу, не вносит новизну. Он всегда идет проторенной дорожкой, которая наверняка принесет одобрение сверху. Он действует как надо, чтобы быть хорошим, а не чтобы получить результат.

Более того, это может и навредить делу. Например, сотрудник видит, что какой-то процесс идет не так, как должен, но скрывает это, так как боится, что вместо похвалы его будут ругать.

Отсутствие позитивной обратной связи, комплиментов, если сотрудник к ним привык, и диада уже установлена, может повлечь за собой поиск других способов привлечения внимания. И если ребенок иногда добивается внимания шалостью, взрослый сотрудник будет привлекать внимание руководителя, отвлекая его от работы, сделает вид, что не может самостоятельно принимать решения, или находить ответы на элементарные вопросы.

В крайнем случае такой сотрудник может причинить вред компании, допустить серьезную ошибку, но обставить ситуацию так, словно произошла случайность. Все это происходит бессознательно. То есть рационально человек не понимает, что он где-то виноват, в своих мыслях он этого действительно не хотел.

В чем проблема такого подхода? Мы закрепляем сотрудника в позиции ребенка, и в результате он будет «ребенком» во всех ситуациях, а не только в той, в которой нам нужно было сиюминутно. И тогда бесполезно ждать, чтобы он вырос, он останется «хорошим» исполнителем, в постоянном ожидании обратной связи со стороны руководителя.

Когда сотрудника хвалят регулярно, он привыкает и начинает думать: «Я уже молодец, можно не стараться. Статус “незаменимого” получен»

Иногда руководитель может хвалить сотрудника при коллективе, например во время собрания. Руководитель тем самым хочет убить двух зайцев — замотивировать других сотрудников на действие и отметить успехи выдающегося. Эффект может быть совершенно обратным. Вместо признания, эффективный сотрудник получает «тихую травлю». Она может быть как в виде сплетен, что у директора и сотрудника неформальные связи, общие родственники и прочее.Так и в попытке переложить свои обязанности и ответственность: «Таня, ты же у нас гениальный логист, сделай пожалуйста вот это, вот то и вот тут помоги, я не понимаю…» «у нас горят сроки, мы тут все пропустили, были заняты другим, ну ты же такой умный, тебе так хвалят, помоги, спасай…»

Есть еще один нюанс – получая похвалу сотрудник открывается, но не только вам. На волне воодушевления, радости, ощущения собственного превосходства он может быть чересчур открыт коллегам, клиентам, партнерам, по неосмотрительности сказать что-то не то, допустить ошибку. Это опять же происходит бессознательно, не специально.

Чтобы понять, когда комплименты уместны, нужно научиться различать сотрудников команды и сотрудников-подчиненных.Сотрудники команды – те, кто разделяет вашу цель как внешне, сознательно, так и внутренне, бессознательно и готовы расставлять приоритеты, чтобы цель команды была на первом месте, когда это необходимо.

Сотрудники-подчиненные – это работники, у которых вы купили их время, заключили с ними формальный контракт, что они должны делать в это время. Ни больше, ни меньше.

Сотрудник команды и сотрудник-подчиненный имеет разную мотивацию и им нужно по-разному давать обратную связь.

Для сотрудника — подчиненного комплименты и благодарность— это эмоциональное поощрение, которое человек получает сверх рабочего «контракта». И если вы хотите получить от сотрудника что-то большее: инициативу, включенность, креативность, то требуется прибегать к эмоциональному поощрению. Важно, чтобы сотрудник улавливал связь между результатом, которого он достиг и таким поощрением. Чтобы потом не возникла обида. Но не нужно осыпать сотрудника комплиментами слишком часто и в присутствии других коллег, чем это чревато я указывал ранее.

Такой подход не приемлем в работе с сотрудниками команды, с теми, чья мотивация совпадает с целью предприятия. Интерес таких сотрудников – развитие собственной автономии и рост через функциональность для бизнеса. Они выбрали работать в этой компании руководствуясь собственным критерием. Руководителя они воспринимают как партнера, способного предоставить условия и возможности, передать компетенции, знания. Это своего рода внутренний контракт одного «взрослого» с другим «взрослым».

Для таких сотрудников переход к диаде «взрослый» – «ребенок» — это разрушение данного «контракта», прямой путь к остановке в собственном росте.И они способны почувствовать это, расценив благодарность руководителя, его эмоциональное поощрение как отход от партнерских отношений.

С сотрудником команды поощрение возможно, когда человек только пришел в компанию и проходит период адаптации. Но, важно не перехвалить и не «подсадить» на такую обратную связь.

Онтопсихология не предполагает искусственного выстраивания таких отношений.Главная задача — на этапе собеседования определить, кто перед вами: подчиненный или человек с потенциалом члена команды. Так как членом команды не становятся сразу после собеседования, но должны быть предпосылки.

Если вам постоянно приходится мотивировать сотрудника, вероятно, человек находится не на своем месте и не принесет пользу ни вашему проекту, ни себе самому. Либо вы смиритесь, понимая, что человек не может быть автономным и способен давать пользу только если получает обратную связь извне – от другого «взрослого».

Онтопсихология помогает видеть не только внешние процессы, но и внутренние связи между поведением, мотивацией и результатом.

Руководитель, владеющий этим инструментом, умеет:

Зрелая организация — это та, где каждый несет ответственность не потому, что его контролируют, а потому что видит в этом часть собственного проекта жизни.

Онтопсихология дает управленцам новый уровень точности —в себе, в людях, в коммуникации.